2026年3月，在浙江嘉兴，拉夏贝尔在其举办的生态大会上，宣布2025年品牌GMV重返百亿规模。
2025年完成重整后，国民女装品牌拉夏贝尔仅用9个月便重返百亿GMV规模，且2026年官宣全新战略定位，又一次吸引了行业的目光。
拉夏贝尔于1998年创立，2017年成为国内首家A+H股双上市，巅峰时期线下门店突破了9400家、年营收超百亿，一度被誉为“中国版的ZARA”。
短暂的高光过后，在短短数年内就陷入持续亏损、债务压顶的绝境，2022年A股退市、2024年港股摘牌，最终走向司法重整。
曾坐拥近万家门店、创下A+H双上市纪录的国民女装品牌拉夏贝尔，在经历了退市、破产重整的至暗时刻后，是否能真正实现逆袭？
重资产困境一个时代的典型样本
拉夏贝尔曾经的高光，本质上是踩中了中国服装行业线下渠道发展的黄金时代。
1998年，邢加兴在上海创立了拉夏贝尔，凭借法式大众休闲的品牌定位，俘获了国内年轻女性消费者的审美需求，在线下的百货渠道快速崛起。
2014年拉夏贝尔登陆港交所，2017年成功登陆上交所，成为国内首个A+H股双上市的服装企业。
今晚报曾报道，在上市之后，拉夏贝尔将“多品牌+全直营”的战略发挥到极致，一方面通过自创与收购快速形成了自己的品牌矩阵，覆盖休闲、淑女、都市等多个细分赛道，最多时运营20多个子品牌。
另一方面大量开设线下门店，拉夏贝尔的直营门店遍布全国大街小巷，其高峰时期的9448家门店，几乎全部为直营。然而，门店扩张带来的规模效应并未转化为效率优势。
规模的快速扩张确实带来了短期的业绩爆发。据公司当年业绩公告，2017年拉夏贝尔实现营收89.99亿元，天风证券曾在2017年的研报显示，拉夏贝尔市场占有率排名全国第三，占比达到5%。一时间，风光无两。
2018年，拉夏贝尔营收更是突破了百亿元大关，但同期净利润却首度出现亏损，由2017年的4.99亿元降至亏损1.56亿元。收入的增长被急剧膨胀的租金、人工和运营成本吞噬殆尽。
拉夏贝尔的高光仅仅维持了一年，据公司各年度业绩报告，从2018年起，拉夏贝尔开始走下坡路，2019年巨亏21.66亿元，此后4年持续亏损，4年累计亏损近50亿元，营收从百亿级萎缩至2023年的1.75亿元。
关门闭店开始蔓延至全国，从最高峰时的近万家门店，到2024年6月仅剩155个经营网点。A股和港股相继退市，这一国民女装巨头轰然倒塌。
同样是时尚女装，赢家时尚的发展和拉夏贝尔形成了鲜明对比。
赢家时尚与拉夏贝尔在2014年同一年登陆的港交所，成为当年国内女装行业两大标志性上市事件。
与拉夏贝尔上市后开启疯狂扩张不同，在运营模式上，赢家时尚采用“核心城市直营+下沉市场加盟”的轻重结合模式。
据公司财报数据，赢家时尚2024年实现营收65.89亿元，2025年62.86亿元，近年来持续保持盈利，成为国内中高端女装市场龙头企业。
卖标求生新瓶装旧酒？
2025年5月，拉夏贝尔的重整计划被批准。7月，拉夏贝尔发布公告，杭州金穗丰华企业管理合伙企业以2.2亿元重整投资对价受让拉夏贝尔15.84亿股股票，占总股本65%，实际控制人易主。
重整后的拉夏贝尔，商业模式也彻底转向。
事实上，拉夏贝尔的转型早在破产清算之前就已开始。2020年，陷入困境的拉夏贝尔发布公告称，将线上业务调整为“品牌授权+运营服务”模式，正式转型贴牌模式。
这就意味着拉夏贝尔不再自行生产和销售，而是将品牌商标授权给各类供应商和经销商，自己仅收取品牌使用费，生产和销售则由授权对象负责。
从财务上来说，品牌授权节省了大量的生产、渠道和人力成本，仅通过商标授权就能获取稳定收益。
根据2024年年报，公司营业收入约1.31亿元，其中品牌综合服务收入达6137万元，毛利率高达100%，贴牌生意成了拉夏贝尔最大的营收来源。
不过，卖标模式的隐患同样不能忽视。品牌方对授权商家的产品质量失去控制，产品质量不定、价格体系混乱、市场品牌形象受到冲击。
2025年，重整后的拉夏贝尔推出了一套名为“BMS+D”的生态模式：以品牌（Brand）为枢纽，联结制造（Manufacturer）、销售（Sales）、设计（Designer）四大环节，构建轻资产、强协同的产业生态。
按照拉夏贝尔官方的阐释，这一模式将彻底打破传统服装品牌“内部设计+OEM生产+经销渠道”的封闭链条。
但透过现象看本质，BMS+D也只是贴牌授权模式的升级版而已，品牌不再自己包揽一切，而是变成“组织者”或“平台”，管好品牌，并找到工厂生产、联系销售团队卖货、集合设计师出设计。
直白地说，就是一个有管理权限的“总包商”，这极大地考验公司的统筹管理能力。
百亿泡沫GMV话语权背后的问题
拉夏贝尔在2026年生态大会上宣布，2025年品牌GMV（商品交易总额）重返百亿规模，去年6·18期间登顶抖音女装品类榜首，双11稳居行业第四，核心品类女裤全年销量突破3000万条。
这些数据看上去光鲜亮丽，但仔细探究GMV这一指标的本质内涵，百亿叙事显得不那么坚实。
先来看百亿GMV的问题，GMV涵盖了所有通过平台产生的交易金额，其中包括退货、取消订单等实际上并未达成的交易，所以它并不等于真实的营收。
拉夏贝尔在抖音等平台上的销售恰恰以直播电商为主要场景，这就不可避免地存在一定的退货率，这就意味着百亿GMV背后，真实的成交金额会低于这一数字。
更重要的是，GMV的金额和拉夏贝尔并没有直接的关联，拉夏贝尔的收入是品牌授权费和运营服务费，GMV的增长与公司实际营收之间存在着巨大的差额。
再来看贴牌模式的品牌空心化风险，贴牌授权模式为企业带来了短期利润，但也埋下了品牌空心化的深层隐患。
对此，南极人是前车之鉴。南极人早在2008年就开启了贴牌生意，一度在电商平台上实现了极高的品类覆盖，但最终因品控问题导致品牌价值严重受损，不得不在2023年调转方向，再次重启自营业务。
拉夏贝尔走的是同一条路，能否重蹈南极人的覆辙，取决于新团队在品牌管控和品控投入上的决心和能力。
重整后的沉重债务包袱也是难以回避的问题。根据公告，本次重整案件的债权规模超过47亿元，重整方案的核心是由投资人联合体出资2.2亿元认购新股并取得控股权，同时提供1.99亿元流动性支持。
而重整计划进入执行阶段后，拉夏贝尔仍在通过拍卖子公司股权等方式推进资产处置和债务清偿。
2026年4月，公司全资子公司天津拉夏被债权人申请破产清算。这意味着，现金流压力并未因重整完成而彻底解除，公司的持续经营仍面临严峻考验。
拉夏贝尔在生态大会上提出未来5年的宏伟愿景：线下拓展至2000家精选门店，线上实现300亿GMV规模，并计划在5年内重新在境内上市。
从2018年开始亏损，几年内亏损数十亿元，到营收300亿GMV的5年目标，两者之间的巨大落差，让人不得不质疑，这究竟是基于现实的战略规划，还是一场迎合资本想象力的愿景秀？
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